B2B Go-to-Market-Strategie: Warum GTM ein Prozess ist und kein Projekt
Was ist eine Go-to-Market-Strategie?
Eine Go-to-Market-Strategie beschreibt
Wen adressieren wir konkret? (Ideal Customer Profile / ICP) und
Welches Kernproblem lösen wir besser als bestehende Alternativen und Wettbewerber?
Über welche Vermarktungskanäle das ICP erreicht werden soll,
um die Marketing- und Pipeline-Ziele zu erreichen und
welches Budget und Ressourcen dafür eingeplant werden sollten.
In der klassischen Unternehmensberatung wäre diese Liste länger; In der klassischen Unternehmensberatung wäre diese Liste länger; diese Definition richtet sich an Mittelständler und Scale-ups. Aus meiner Erfahrung braucht diese Zielgruppe den Fokus auf das Wesentliche.
Deshalb sage ich: Wer die obige Liste beantworten kann, hat alles, was für eine Go-to-Market-Strategie (GTM-Strategie) notwendig ist.
Darüber hinaus wird Go-to-Market auch als einmaliger Produkteinführungsprozess verstanden. Warum ich diese Definition vor allem in schnelllebigen Umfeldern für veraltet halte, erläutere ich etwas weiter unten.
Die GTM-Strategie ist eine Sache, die Umsetzung etwas anderes und der Erfolg der Strategie etwas drittes. Entscheidend für die Umsetzung und den Erfolg sind:
Messen zu können, ob man erfolgreich ist
indem Marketing und Vertrieb sich regelmäßig über die Lead-Qualität austauschen,
um Anpassungen an der Strategie direkt in die Praxis umzusetzen.
Oder anders formuliert: Go-to-Market ist ein Prozess - nicht ein gelegentlich wiederkehrendes "Event". Denn was, wenn wir früh merken, dass eine Vermarktungsmaßnahme vollkommen daneben ist? Machen wir dann weiter bis zum nächsten Update der Strategie? Machen wir weiter wie geplant, obwohl wir bereits wissen, dass etwas nicht funktioniert? Im Enterprise-Umfeld habe ich das durchaus erlebt. Dieses Vorgehen kostet Zeit, Geld und (richtig viel) Motivation.
Sprechen Marketing und Vertrieb regelmäßig über die Lead-Qualität, dann fallen die Maßnahmen auf, die sehr gut und sehr schlecht funktionieren. Wir können darauf reagieren.
Genau deshalb müssen wir den Go-to-Market als einen iterativen, kontinuierlichen Prozess verstehen. Genau wie in der Software-Entwicklung (Continuous Integration) nach dem Prinzip: Build. Measure. Learn.
Warum ist eine GTM-Strategie wichtig?
Die Antwort wird klar, wenn man die obige Liste umdreht:
Wer nicht weiß, welche Entscheider in welchen Zielunternehmen überzeugt werden sollen,
kennt auch die passenden Vermarktungskanäle nicht
und kann folglich weder Ressourcen noch Budget realistisch planen.
Ohne GTM-Strategie
gibt es keinen steten Zufluss von Neukunden
sind Deal Win-Rates schwach, da die Lead-Qualität nicht stimmt
Vermarktungsmaßnahmen gelingen eher zufällig als planbar
eine unternehmerische Ressourcenplanung ist dadurch kaum möglich.
Eine GTM-Strategie ist also unternehmenskritisch. Stetige Umsätze sind das Fundament eines gesunden Unternehmens. Doch Planbarkeit entsteht nicht zufällig – sie braucht ein funktionierendes System.
Unternehmen ohne Strategie weisen vor allem folgende Eigenschaften auf:
Es gibt immer wieder neue Marketing- und Vertriebs-Initiativen,
die auf Annahmen beruhen, dafür auf weniger Fakten
Was vor kurzem wichtig war, ist es heute nicht mehr
Der Umsatz stagniert mehr oder weniger, häufig ist der Gewinn volatil und korreliert mit der Neukundengewinnung und erbrachten Dienstleistungen.
Wie läuft der Go-to-Market-Prozess ab?
Wie oben schon gesagt: detaillierter (und akademischer) geht immer, doch dieser Ablauf beinhaltet für Mittelständler und Scale-ups alles, um den Continuous Go-to-Market zu starten:
Isolation eines Angebots
Der häufigste Fehler liegt im Versuch, den gesamten Leistungskatalog auf einmal zu vermarkten. Wer eine komplexe Gesamtplattform oder unterschiedliche IT-Dienstleistungen gleichzeitig anbietet, wird nicht erfolgreich sein, weil nichtweil nicht aus der Lebens- und Arbeitswelt unserer Ziel-Personas heraus kommuniziert wird..
Ein wirksamer Go-to-Market folgt daher der Regel: Ein Go-to-Market pro Fokus-Angebot (In vielen SaaS-Unternehmen trifft dieser Punkt nicht zu, da es nur ein standardisiertes Angebot gibt). Aus dem Portfolio wird ein einzelnes, standardisierbares Produkt oder eine Dienstleistung für eine konkrete Problemstellung herausgelöst.
Statt in der Vermarktung das gesamte Portfolio platzieren zu wollen, dient dieser Anwendungsfall als planbarer Einstiegspunkt. Hat man erst einmal Kontakt zum ICP oder einen ersten Anwendungsfall erfolgreich gelöst, können weitere Produkte und Dienstleistungen platziert werden. Dieses Vorgehen ist auch als Land & Expand-Strategie bekannt.
Ideales Kundenprofil (ICP) definieren
Ein praxistaugliches ICP basiert nicht auf Attributen wie „innovationsfreudig“ oder praktisch nicht beobachtbaren Kriterien wie "nutzt noch keine XYZ-Lösung", sondern auf harten, überprüfbaren Parametern, die uns konkret beim Targeting und beim Schalten von Anzeigen helfen. Dabei ist die klare Abgrenzung – was ein ICP nicht ist – genauso wichtig wie die Positivkriterien:
Unternehmensgröße & Mitarbeiter: Typischerweise Segmente mit 25 bis 500 Mitarbeitern, bei denen bereits feste Strukturen, aber noch keine überbordenden Konzern-Bürokratien existieren.
Branchen: Klare Spezialisierung, beispielsweise auf softwaregetriebene Unternehmen, IT- und Managed Services Provider (MSP) oder Cloud-Hosting-Anbieter.
Standorte & Regionen: Fokus auf klar definierte Wirtschaftsräume (z. B. DACH) zur Berücksichtigung regulatorischer und sprachlicher Rahmenbedingungen.
Konkrete Anwendungsfälle: Akuter Bedarf an standardisierbaren Lösungen mit kurzer Einführungszeit (Time-to-Value) – etwa die Behebung von Engpässen in der IT-Sicherheit oder die Automatisierung wiederkehrender Prozesse.
Entscheider-Rollen: Konkrete Funktionen und Positionen, die den Erstkontakt herstellen und im Buying Center sitzen.“
Qualifikationskriterien: Must-have-Eigenschaften des Kunden, ohne die unsere Lösung keinen Mehrwert stiftet.
GTM Economics – Was darf ein Neukunde kosten?
Vor dem Start operativer Marketing- oder Vertriebsaktivitäten muss die wirtschaftliche Tragfähigkeit mathematisch hergeleitet werden:
Wie hoch ist der Jahresvertragswert (Annual Contract Value (ACV)) oder der Kundenlebenszeitwert (Customer Lifetime Value (CLV)) des Fokus-Angebots?
Wie hoch dürfen die maximalen Kundenakquisitionskosten (Customer Acquisition Costs, CAC) liegen, um profitabel zu wachsen?
Wie viele qualifizierte Leads (SQLs) benötigt der Vertrieb statistisch für einen erfolgreichen Abschluss?
Daraus ergibt sich der Betrag, den ein qualifizierter Lead im Marketing maximal kosten darf. Ohne diese ökonomische Untergrenze wird Marketing nach Bauchgefühl gesteuert – mit dem Risiko, wirksame Initiativen vorzeitig abzubrechen, weil sie oberflächlich teuer erscheinen.
Messaging & die Verzahnung von Funnel und Pipeline
Marktkommunikation öffnet Türen, wenn sie der Entscheidungslogik des B2B-Käufers folgt:
Attract (Das Warum): Erstkontakt über akute Schmerzpunkte, Risiken oder Ineffizienzen. Technische Spezifikationen spielen hier noch keine Rolle.
Enable (Das Wie): Bereitstellung von Fakten, Blueprints und Prozessmodellen, um die Lösung fachlich und wirtschaftlich zu untermauern.
Convert (Die Aktion): Gezielte Überführung aus der anonymen Recherche in den konkreten Vertriebskanal.
Entscheidend ist die Einheit von Marketing und Vertrieb: Der Marketing-Funnel (anonymer Raum) und die Vertriebs-Pipeline (identifizierter Raum) sind zwei Abschnitte desselben Systems. Unsere Kunden interessiert nicht, was wir als Marketing und was als Vertrieb definieren oder welchem Status wir intern zugeordnet haben. Leads erwarten ein konsistentes Bild: Der Vertrieb muss im Gespräch exakt an dem Schmerzpunkt ansetzen, über den der Interessent im Marketing entstanden ist.
Der kontinuierliche Kreislauf (Build – Measure – Learn)
Sobald das Fundament steht, geht die Strategie in den dauerhaften Regelbetrieb über:
Build: Zielgerichtetes Ausspielen spitzer Botschaften über fokussierte Kanäle, z. B. Outbound über Linkedin InMail, Social Ads und Inbound durch Inhalte zu aktuellen Themen
Measure: Auswertung anhand harter Qualitätskriterien anstelle reiner Klickzahlen – gemessen an der tatsächlichen Anschlussfähigkeit der Leads im Vertrieb.
Learn: Kurze Feedbackzyklen zwischen Marketing und Vertrieb zur kontinuierlichen Nachschärfung von Zielgruppenfiltern, Messaging und Einwandbehandlungen.
Fazit: Go-to-Market als Inhouse-Kompetenz verankern
Ein Go-to-Market ist kein theoretisches Strategiepapier, das nach der Freigabe in der Schublade verschwindet. Er bildet das operative Fundament für planbare Umsätze.
Weil sich Märkte, Käuferverhalten und technologische Rahmenbedingungen laufend verändern, erfordert erfolgreiche Vermarktung ein System, das sich kontinuierlich anpasst. Wenn Marketing, Vertrieb und Produkt gemeinsam an einem klar abgegrenzten Angebot arbeiten und datenbasiert an den Hebeln der Lead-Qualität drehen, entsteht Planbarkeit bei der Neukundengewinnung.
Genau an dieser Schnittstelle setzt das Marvera Digital GTM-Camp an: Es vermittelt Teams aus Marketing, Vertrieb und Produkt die Methoden und Werkzeuge, um eine fokussierte GTM-Strategie eigenständig zu erarbeiten und als dauerhaften, KI-gestützten Prozess im eigenen Unternehmen zu etablieren – für nachhaltiges Wachstum aus eigener Kraft.
Checkliste und Beispiele zur Entwicklung einer Go-to-Market-Strategie
folgt in Kürze